A arte do não

São Paulo, 27 de novembro de 2009

Existem algumas coisas que por mais que nos pareçam simples, fazem uma grande diferença no relacionamento que temos com nossos clientes, parceiros, colegas e até mesmo nos nossos círculos pessoais. Por vezes, são tão sutis, que nem mesmo percebemos os pequenos desvios que elas trazem e os grandes problemas que causam.

Para o post de hoje, quero falar com vocês sobre o “não”. Uma grande quantidade das encrencas que vejo, partem da dificuldade que temos para falar não, quando necessário. E não entenda esse “não” como a negação absoluta, pois ele se disfarça em milhares de formas tentando confundir ou convencer sobre algo que não necessariamente é verdade. Querem ver um exemplo?

O responsável por um projeto, após desenhá-lo com muita cautela e preocupando-se com mínimos detalhes, vai apresentar o produto para a diretoria. Ele sabe que o tempo que estimou está adequado às atividades necessárias, assim como o orçamento, mas quando seus superiores questionam com veemência tempo e custo, imediatamente, e sem critério algum, o dono daquele projeto fantástico cede. Ele não fala o “não” que deveria.

Isso pode, e na maioria das vezes acontece, por falta de argumentos ou alternativas. Mas acontece, e não deveria. Se vocês acham que estou exagerando, no Brasil, apenas 25% dos projetos de TI são entregues dentro do prazo e 45% dentro do orçamento inicial. Não vou discutir agora, as tantas variáveis envolvidas, mas chamo a atenção para a existência do problema.

Outra máscara comum do “não” é o “eu te atendo em cinco minutinhos…”. A gente sabe que não vai atender, mas com medo de falar “não” criamos um tempo que nem sabemos de onde veio. E os nossos processos, e assim, nossos processos, metas e estrutura são arruinadas sem percebermos que o inimigo era algo tão simples, como um “não” que deveria ter sido dito no momento correto.

Vamos fazer outro exercício? Vá até uma fábrica de carros e peça para que uma deles seja produzido em metade do tempo. Eles certamente vão dizer que não, porque existem negociações e técnicas para construir um carro no menos tempo possível. Então peça para eles tirarem uma ou duas peças do carro, como os faróis ou os bancos, para agilizar o processo. Novamente ouvirá um “não”, porque os critérios de qualidade devem ser seguidos para um produto perfeito. Sei que o carro é algo tangível, diferente dos serviços, mas pense no processo. Uma cultura foi criada para que ele fosse beneficiado e reconhecido por todos. Então, por que não podemos fazer o mesmo?

Negar qualquer coisa, não é uma tarefa fácil, mas deve ser pensada com carinho, pois senão, seremos os agentes que impedem a mudança cultural que tanto queremos. Se temos a intenção de sermos reconhecidos pelos nossos méritos e ter nosso valor claro para todos os stakeholders, está na hora de começarmos a seguir linhas administrativas e exatas de relacionamento, e treinar o “não” deve estar entre nossas metas. Querem saber como fazer?

Tenha sempre em mente o bem da empresa. Conheça profundamente todos os aspectos que envolvem sua área e seus relacionamentos com as metas do negócio. Tente tratar todos os conflitos compreendendo o ponto de vista dos seus colegas. Tenha alternativas documentadas para tudo que apresentar, elas deverão ser usadas para as inevitáveis negociações. Busque acordos formais, pois eles são a base para administração das expectativas, lembre-se que nunca é pessoal, tenha argumentos prontos e baseados em políticas ou acordos, administre detalhadamente o seu orçamento e lembre-se que sua performance está sendo avaliada pela sua capacidade de gerar oportunidades para o negócio.

Não é fácil, mas dá para fazer, e dizer “não” será menos doloroso!

Um grande abraço a todos

Gestão orientada

São Paulo, 29 de outubro de 2009

 Hoje estou rebelde. Essa rebeldia me leva a questionar algumas coisas nesse mundo da gestão de TI. Sou um entusiasta do KCS (Knowledge-Centered Support), do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e de outros modelos e metodologias de gestão de serviços de TI e de conhecimento, mas uma onda estranha tem me preocupado ultimamente. Quanto nós estamos realmente focados no negócio e auxiliando o cumprimento das metas corporativas e quanto estamos apenas nos adequando por moda a termos que “se todo mundo faz, então eu quero fazer também”?

 Essa questão é relevante quando pensamos que nossa maior meta, deveria ser o alinhamento com o negócio. Nós queremos nos integrar ao negócio, e para isso utilizamos esses produtos, ou utilizamos esses produtos para buscar a integração com o negócio? Se a primeira questão for verdadeira, já começamos a contrariar os próprios frameworks. Vejam o ITIL, por exemplo, ele diz que não devemos implantar um processo baseado na ferramenta, e sim a ferramenta orientada ao processo já definido. Então, se pegamos o ITIL pensando na tão sonhada integração com o negócio, volto a insistir que já começamos errado.

De fato a solução é mais simples do que parece. Vou tentar explanar um pouco dessa minha idéia para vocês. Vamos tomar, por exemplo, uma empresa que fabrica sapatos. Ela definiu sua declaração de visão como: “Ser a melhor e mais rentável fabrica de sapatos do país”. Como sabemos, essa declaração mostra o objetivo do negócio e precisa ser sustentada por uma declaração de missão, que por sua vez tem o objetivo de definir como a visão será atingida. Seguindo o exemplo, imaginem que a declaração de missão fosse a seguinte: “Investir em seus profissionais, utilizar apenas os melhores produtos disponíveis no mercado, manter lojas acessíveis a toda a população, trabalhar com as melhores praticas administrativas reconhecidas mundialmente e prover informações adequadas para decisões estratégicas a todos os seus profissionais e acionistas”

Tomando essa idéia como exemplo, vamos pensar: A área de TI ou o próprio centro de suporte devem ter uma missão? A resposta vem de outra pergunta. A TI ou o centro de suporte tem um objetivo? Se a resposta for “sim” então faz todo o sentido definir a visão e a missão da TI (se a resposta for “não” transformem-na rapidamente em “sim”). Agora, quais devem ser suas bases? Outra resposta simples. Nos elementos da declaração de missão, estabelecida pelo negócio e que necessitam da interferência da TI. Ou seja, investir em profissionais, melhores práticas e informações adequadas a todos os envolvidos. Esses seriam os principais elementos para a criação das declarações. E lembre-se que uma declaração de missão está sempre atrelada a um plano de ações para curto, médio e longo prazo, portanto devemos buscar esse plano do negócio, também para estruturar nosso planejamento.

 

Depois que as declarações estiverem criadas, o plano de ação definido, os indicadores de performance e a maneira de administrá-los criada, o plano de comunicação estabelecido e a oferta de serviços definida, aí sim vamos ver o que fará sentido para nossa busca. Vamos usar ITIL, EFQM, ISO, IIP, ASP, COBIT, KCS, PMI, CMMI, HDI e o que for necessário, mas só quando tivermos a certeza de que eles atenderão nossas premissas de gestão. Não pensem de forma alguma, que estou tirando o mérito desses modelos e metodologias. Eles são fantásticos em suas essências. Mas utilizados de maneira inadequada, podem se tornar um tormento para sua operação.

DESAFIO: Estou desafiando meus leitores. Eu mostrei um exemplo de visão e missão de negócio e falei sobre a criação da visão e missão do centro de suporte. O desafio é o seguinte: entre no link “deixar um comentário” e coloque a sua declaração de visão e missão (tem que ser as duas) um comitê interno do HDI escolherá o melhor trabalho e o premiará com uma vaga gratuita no treinamento CAS – Catálogo de Serviço, que acontecerá no próximo dia 26 de novembro.

Um grande abraço a todos

IMPORTANTE: Teremos uma turma de HDM – Help Desk Manager nos dias 12, 13 e 14 de novembro de 2009. É um treinamento muito interessante para quem deseja focar nesses pontos importantes da gestão de serviços. Ainda temos algumas vagas, portanto, clique aqui e garanta logo a sua.

Fazendo contato

São Paulo, 23 de outubro de 2009

 Lembro das minhas aulas de história, quando os professores me ensinaram sobre os primeiros homens que habitaram a terra, seguindo a teoria da evolução de Darwin. Eles diziam que os homens não falavam, e que para se entenderem, usavam gestos, sons e até desenhos nas paredes das cavernas. Quando assisti ao filme “2001, uma odisséia no espaço”, dirigido por Stanley Kubrick, e vi aquela cena em que os homens pré-históricos descobrem que podem criar coisas e um osso jogado para o alto se transforma em uma nave espacial, todas as imagens que se passavam pela minha cabeça naquelas aulas, foram materializadas. Percebi que o grande ponto evolutivo do homem foi a comunicação.

 Aí penso na comunicação corporativa nos dias de hoje e uma tremenda dor de cabeça surge do nada. Isso porque aparentemente a comunicação é a maior dificuldade de todas as empresas, e a conclusão é horrível, estamos involuindo.  Darwin deve estar se remoendo, nesse momento.

 Mas é claro que temos que dedicar certo tempo para avaliar nosso cenário, e não fazermos apenas uma crítica sem fundamento. A história nos mostra que a repressão aos ideais comuns, que levaram grandes nomes mundiais à prisão, exílio e sabe-se lá mais o que, fez com que nossa cultura fosse conduzida de forma a nos expressarmos de maneira minimalista e preferencialmente sem demonstrar emoções em nossas colocações, deveríamos ser frios e objetivos, e nos preocuparmos com qualquer tipo de exposição de nossas fraqueza, medos, inseguranças ou coisas do gênero. É claro que dessa forma a comunicação seria algo tenebroso, ainda mais com as posturas tomadas pelos “chefes” nos anos entre os anos 40 e 80.

 

Uma vez li uma placa que dizia o seguinte: “Regras do chefe – 1. O chefe tem razão, 2. O chefe tem sempre razão. 3. Ante a improvável hipótese de o chefe não ter razão, passam a vigorar imediatamente as regras 1 e 2”. Como é que poderíamos ter pessoas se comunicando espontaneamente em ambientes repressores, criados exatamente para estimular a produção e não a comunicação, criação e conhecimento, que são os principais elementos que transformam pequenas empresas em grandes potências.

 Por isso, não se assustem com o fato de terem problemas de comunicação. Mas também não fiquem parados e acomodados pela proteção que a história traz. É hora de agirmos e mudarmos isso tudo. E não poderia haver hora melhor, porque a criançada que hoje está brincando no Orkut, MSN, facebook e outros meios, vai invadir o mercado com uma sede de comunicação incontrolável, pois para eles, já não existem mais barreiras a se transpor. Querem um exemplo claro. Eu fiz um apanhado geral dos amigos que tinha aos 14 anos, e considerando escola, a rua, primos e tudo mais, contei 16. Meu filho, que agora tem 14 anos, Tem 280 contatos no MSN e mais de 400 no Orkut. Perguntei a ele com quantos ele conversa pelo menos uma vez por semana através de um desses meios ou ao telefone, e ele respondeu rapidamente: – com 150. Vocês entendem a dimensão disso?

 Então percebam o nosso momento. Estamos ainda apanhando pelos resquícios da história, e às margens de termos milhares de pequenos profissionais alucinados por comunicação. Se não mudarmos nossa estratégia nesse momento, sairemos de uma situação de falta de comunicação incontrolável, para outra onde o excesso de comunicação também será incontrolável e as coisas terão a tendência de se agravarem. O que podemos fazer, então?

 

Foi o que conversei com muitas pessoas de nossa área e as conclusões foram muito interessantes. Inicialmente devemos pensar no processo de comunicação, que, pasmem, tem seis fases. Vamos a elas:

1.  Elaboração da idéia (por que, o que e como falar)
2. Codificação (elaboração da forma com que intencionamos transmitir a mensagem)
3. Transmissão (fala, escrita, ilustrativa, etc)
4. Recepção (Como o destinatário recebe a mensagem)
5. Decodificação (Como ele assimila a mensagem)
6. Interpretação (O receptor entende com suas emoções o que o transmissor quis dizer. È a fase onde a maioria dos casamentos acabam. *rs)

 Analisando esse quadro. Tente fazer uma auto-avaliação. Em qual dessas fases você é melhor como transmissor e como receptor? Faça o exercício contrário, também. Em qual você poderia melhorar? Agora olhe para sua equipe. Avalie cada um dos seus analistas, depois dos seus lideres, seus parceiros, seus superiores e outros colegas que convivem com você. Considerem todas as formas de comunicação, como e-mail, conversas pessoais, telefonemas, bilhetes, cartas, etc. Porque cada um se comunica melhor de uma forma. Eu por exemplo, detesto celular.

 Depois de fazer essa análise, pensem o que pode despertar medo nas pessoas ao ponto de impedi-las de se comunicarem eficientemente. O superior hierárquico que está sempre de mal humor, a falha de comunicação que a empresa tem com relação aos funcionários, políticas muito rígidas sobre conduta. Seja o que for, tente ver o que atrapalha cada um, e eleja os pontos principais.

 Feito isso, veja quais as interações necessárias. Se as questões estiverem relacionadas ao ambiente externo ou às regras da empresa, não sugiro que tentem mudar toda a cultura, mas  sim, atentar a pequenas adaptações ou melhorias, e você pode ser o condutor dessa mudança. E se o problema estiver com seus funcionários, preparem sessões de coaching individuais ou de grupos focadas na extinção do medo da comunicação.

 É possível, e os resultados podem ser impressionantes.

 Um grande abraço a todos

Eficiência explícita

São Paulo, 20 de outubro de 2009 – CATÁLOGO DE SERVIÇOS

Para o post de hoje, escolhi um tema que gosto muito, mas antes de iniciá-lo preciso expor uma preocupação que a muito me incomoda. Percebo que os profissionais da área de TI têm a tendência de aumentar a complexidade de quase tudo que fazem. Uma grande parte das conversas que tenho com meus colegas convergem para a dificuldade de fazer alguma coisa. Realmente parece que tudo é muito difícil e sinto que essa postura nos distancia muito da nossa essência, que é tornar a vida do nosso cliente fácil, com soluções amigáveis e alta disponibilidade.

Não digo que tudo é simples e que sempre exageramos, mas percebo uma tendência muito forte de dar muita importância à coisas que não necessariamente tem. Precisamos buscar o equilíbrio para tornar nossa vida mais simples e assim facilitar o dia-a-dia de nossos clientes.

Um bom exemplo que podemos utilizar, e que me levará ao ponto principal desse post é o restaurante. O que aconteceria se você fosse a um restaurante, e o garçom, muito solícito e eficiente lhe recebesse, conduzindo-o a uma mesa bem localizada e perguntando gentilmente, o que você deseja comer. A não ser que você esteja em um lugar onde já conhece os pratos e saiba exatamente o que escolher, sua primeira reação será pedir o cardápio. Novamente o garçom, ainda muito prestativo, se oferece para falar a respeito dos 51 pratos e 23 vinhos disponíveis, porque não há cardápio na casa.

Sabem por que isso (quase) nunca acontece? Por que o restaurante trabalha como uma empresa, e ele sabe que ter o cardápio, lhe possibilita um melhor dimensionamento da equipe, e permite a gestão eficiente da demanda. E o mais interessante, é que não aparece no cardápio a quantidade de óleo que é usada em cada prato, a marca do atum, o tempo de cozimento dos vegetais e nem a marca do fogão utilizado. Aparece só o que o cliente precisa saber, ou seja, que pratos estão a sua disposição.

Esse é o assunto de hoje, simplicidade na construção do catálogo de serviços. Percebo que poucas organizações de suporte possuem um catálogo de serviços estruturado. E quando indago sobre o porquê, a resposta é sempre a mesma. É difícil chegar a um produto que atenda ás expectativas do nosso cliente. Então pergunto como as atividades estão sendo conduzidas. A resposta também não muda. Estamos fazendo uma lista das atividades de cada equipe e bla bla bla.

Desse jeito, já começamos errado. Vá perguntar para o chefe de cozinha se ele definiu primeiro, o tipo de roupa que os cozinheiros vão usar, quem fará a manutenção dos fogões, quem lavará a louça e como os talheres serão armazenados, ou se antes de qualquer coisa ele escolheu oferecer salmão com legumes à seus clientes? É claro que ele define os pratos e depois a estrutura para prepará-los. Em alguns casos ele pode até mudar um prato ou outro por conta do investimento necessário, mas o que ele apresenta de cara é o salmão no cardápio.

Então como resolver de maneira simples essa questão? Começando pelo contexto do cliente e não pela estrutura da TI. O que o seu cliente pode pedir e qual a linguagem adequada para apresentar os produtos? Por exemplo, Um serviço que poderia facilmente estar no catálogo é o seguinte:

“Armazenamento de informações: Todas as noites, a informação que você incluiu ou modificou nos sistemas A, B e C, e todos os arquivos que você criou ou alterou nas pastas X:, Y: e Z: (folders do servidor de arquivos) durante o dia são gravadas. Caso você perca um desses elementos, poderemos restaurar a posição do dia anterior em um prazo de 8 horas”.

Nesse serviço, falamos de backup, restore, atividades diária, testes de contingência,  ambiente de restauração, de administração de equipe, SLA, entre outras coisas, mas não explicitamos nada disso para o cliente, que mesmo assim, sabe o que pode pedir e quanto tempo demora.

Se fizermos isso para todos os serviços, teremos a visão clara do produto que oferecemos, poderemos focar nossos esforços de marketing e avaliação de desempenho nessa visão e conseqüentemente aumentaremos a percepção nos nossos clientes sobre o nosso serviço.

A partir dessa base, comece a estruturar as atividades necessárias para sustentar cada serviço. E não pense em lançar o catálogo, apenas quando ele estiver no “estado da arte”. Permita que ele se aperfeiçoe com o tempo e que os clientes participem dessa evolução. Tenho certeza que vocês se surpreenderão com os resultados.

Como escrevi no início. Teremos sempre objeções, e precisamos estar preparados para elas, com argumentos fortes para que o plano se mantenha. Mas depois volto a falar sobre como contornar algumas das principais objeções ao catálogo de serviços.

IMPORTANTE: Em breve teremos uma turma para o treinamento de criação do catálogo. Clique aqui e procure “HDI CAS” para detalhes.

Grande abraço a todos

Conforto ou acomodação?

14 de outubro de 2009

Ouço muita gente falar sobre a “zona de conforto” como se ela fosse um dos personagens principais de nossas operações. Dizem que quem se encontra nela, não está disposto a mudar, e já ouvi discursos inflamados sobre a necessidade de sair da zona de conforto para fazer com que as coisas mudem.

 Mas eu fico pensando sobre ela e tenho uma percepção diferente de tudo que eu ouço. Inicialmente vamos definir “conforto”. Segundo o Aurélio, é o “estado de quem é confortado” e confortado, por sua vez é o adjetivo para “fortalecido, animado”. Então vem a pergunta: Por que teríamos que sair dessa tal zona, se quando a encontramos estamos bem?

A zona de conforto só poderia ser aplicada ‘a quem já atingiu seus objetivos e agora se apega a melhoria contínua para uma atividade ou ação que se adéqua ‘as suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, ninguém deveria sair da zona de conforto. É lá que encontramos o melhor de nosso desempenho.

 Agora, o Aurélio também diz que “acomodação” é a “tendência a conformar-se com qualquer situação; conformismo”. E essa sim é a zona perigosa. O que todos tentam nos vender como zona de conforto é um lugar de onde deveríamos sair, quando na realidade ela deveria ser vista como nosso objetivo profissional e de vida. Costumam dizer que quem está nela, não quer mudar. Pois eu digo que todos mudam se o apelo à mudança for agradável, necessário e gerador de oportunidades.

O KCS – Knowledge-Centered Support, metodologia que tem como base o suporte estruturado no conhecimento, diz que cada grupo de interessados em alguma coisa, busca o WIIFM – What in it for me? Ou, o que isso tem de bom para mim? Não se trata de querer levar vantagem em tudo, mas sim saber por que o esforço está sendo aplicado. Se fizer sentido e trouxer retorno para o individuo, para o grupo e para o negócio, a mudança é facilmente executada, pensando na tão sonhada zona de conforto.

 Mas há aqueles, que não querem mudar, pois não se sentem motivados, não gostam do que fazem e não acreditam que no final existem benefícios para eles. Para esse grupo, as mudanças são as coisas mais chatas e difíceis que existem. Eles estão na “zona de acomodação”. São as pessoas conformadas com o lugar que estão. Elas normalmente têm medo de crescer e se sentem ameaçadas por desafios, por isso dificilmente se sentirão confortáveis com alguma coisa, e rotineiramente reclamam pelos corredores que tudo está errado.

Cabe a nós, responsáveis por centrais de atendimento, identificar os profissionais que estão interessados em conquistar, em realizar e aqueles que se acomodam nas suas rotinas. Dos dois grupos podemos extrair coisas boas, mas de formas diferentes, e com atitudes diferentes. Se não nos atentarmos para esse fato, podemos conduzir nossas equipes a conflitos que podem ser evitados.

De qualquer forma, volto a insistir. “ zona de conforto” não é o que todos costumam falar. Pensem nela como objetivo e morram de medo da “zona de acomodação”.

IMPORTANTE: Teremos uma turma de KCS no início de Dezembro. Cliquem aqui para mais informações.

 Um grande abraço a todos

Sem motivação não há solução

São Paulo, 28 de setembro de 2009

É fato que a motivação vem de dentro e que o ambiente, as pessoas e outras variáveis contribuem para que ela se manifeste. Mas quando falamos de atendimento temos que pensar muito bem nos nossos atendentes e em como despertar a motivação para o trabalho.

Para começar, vamos partir do princípio que os maiores agentes motivadores são a realização, o reconhecimento, o trabalho propriamente dito, a responsabilidade e o desenvolvimento. E se nesse momento vocês estão pensando no dinheiro, quero deixar claro que ele é sim um dos agentes, mas esqueça dos anteriores e terá um profissional motivado por no máximo 3 meses.

Continuando, pensem agora se é possível fazer com que o atendimento da central de serviços seja algo interessante e desafiador. Quando refletimos a esse respeito, logo pensamos que não, como pode algo tão repetitivo ser interessante? É justamente quando nos prendemos a essa questão de deixamos de ver o universo de possibilidades que está ao nosso redor.

Não pensem no trabalho apenas como a operação do atendimento. Se pensarem assim, ele será apenas “a operação” eternamente. Então, transforme as coisas, faça com que seus analistas sintam-se importante diante das realizações da empresa e mostre que quanto mais eles participam, mais oportunidades surgem e mostre que se eles quiserem crescer, você estará lá, para apoiá-los. Como fazer isso? Vou tentar ajudá-los.

A primeira pergunta é: Você conhece as metas da empresa? Para responder essa questão pense se já leu as declarações de visão e missão, assim como o plano de ação para alcançá-las. Se já fez isso, o próximo passo e discutir com a diretoria responsável por sua área, quais são os pontos que a TI ou a central de serviço devem ter de atenção para suportar os objetivos de negócio.

Aproveito aqui para insistir em um ponto que já falei algumas vezes, mas que acho ser fundamental para a mudança cultural que estamos propondo. A TI não é a área que cuida dos servidores, roteadores, infra-estrutura, sistemas e outros aspectos técnicos, ela é a área que administra de forma íntegra e segura um dos bens mais valiosos da empresa. A informação. Portanto, quando forem buscar os tópicos em que o centro de suporte ou a TI podem ajudar na estratégia do negócio, tenham como prioridade a qualidade e disponibilidade que a empresa espera como resultado da nossa operação.

Isso feito é hora de determinar a responsabilidade de cada um e do grupo em relação ao negócio. É hora que criar a visão e missão do centro de suporte, bem como seu plano de ação com check-points específicos e indicadores de desempenho estruturados, e estimular a equipe a atingir e ultrapassar o desempenho esperado.

Faça isso criando um plano de desenvolvimento de carreira que mostre onde o profissional pode chegar, quais os indicadores que ele deve atingir para pleitear uma promoção e quais os treinamentos que serão fornecidos para que ele tenha condições de superar seus indicadores. E até a esses treinamentos atrelem indicadores, ou seja, forneçam o treinamento por mérito (KPIs), assim como os aumentos salariais e promoções.

Estabeleçam também um plano de premiações para os que superarem as expectativas e estimulem a todos para aderirem cada vez mais às políticas, ao plano de qualidade, aos acordos de nível de serviço, à disseminação do conhecimento e a outras variáveis criativas que você pode desenvolver para estimular a motivação da sua equipe.

Coloque a foto com o analista do mês na parede, divulgue os e-mails e outras entradas de elogios, apresentem o ranking do desempenho e conversem sempre com a sua equipe. Lembrem-se que estamos falando de gente que sente, que sofre, que se alegra, que se empolga, que erra e acerta e que certamente tem um plano de vida. Não se esqueçam disso. Celebre todas as conquistas.

E se vocês estiverem pensando que isso tudo é muito bonito para uma empresa que tem muito dinheiro, eu digo que está na mão de vocês. Mostrem para o negócio que vocês tem idéias para maximizar o ROI, otimizando custos e aumentando a qualidade, porque é isso que todo mundo espera, guarde o ASA, ABA, FCR para a operação e mostre $ para o negócio, assim, com um plano bem desenhado, você consegue a atenção dos dirigentes e  o retorno que precisa para colocar suas idéias em prática.

Trabalhem com motivação, garra e alegria e tudo será possível.

Grande abraço a todos

Atendimento em forma!

São Paulo, 25 de setembro de 2009

Ontem recebi uma carta da academia que freqüento (ou pelo menos, que deveria freqüentar). Quando abri a correspondência me surpreendi muito com o conteúdo. Uma única linha dizendo: “Estamos sentindo sua falta, quando nos vemos novamente?”.  A primeira coisa que pensaríamos nessa situação é que nosso plano venceu e eles estão querendo faturar, mas não era o meu caso. Eles só perceberam que fazia um mês que eu não aparecia e entenderam que a possível perda do cliente poderia comprometer o negócio, mesmo que fosse apenas um entre tantos que buscando ficar em forma, freqüentam a academia diariamente.

Eu achei a campanha fantástica. Simples, objetiva, agradável e principalmente eficiente no que diz respeito a importância do relacionamento com o cliente para o negócio. Par mim, essa ação, que não deve ter sido extremamente onerosa para a academia, faz com que seus freqüentadores se sintam importantes e de certa forma protegidos. “Nos importamos com o seu bem estar e com seu equilíbrio físico e mental, e sabemos que podemos ajudá-lo, então que tal voltar ao seu programa de condicionamento físico?” – Foi assim que eu li aquela linha.

É claro que eles têm interesses financeiros. Mas que negócio que não tem? Agora, a comparação é a seguinte: Se todas as empresas têm interesses financeiros, e estão corretas, porque vivemos em um mundo capitalista, o que é melhor, aquele que te vê como um número e sem nenhuma relevância para o negócio (Alguém pensou na NET???- )) ou aquela que faz seu business com foco na satisfação do cliente e tratando-o como alguém realmente especial?

Uma cartinha com uma única linha bem escrita pode definir em que grupo a empresa se encaixa. Mas eu ainda não estava satisfeito. Queria ver se a campanha era estruturada mesmo ou se era só uma “cartinha”, então eu liguei para lá. Fui atendido por uma moça muito simpática, e perguntei se poderia voltar a fazer os exercícios depois de um mês de afastamento. Antes de prosseguir ela perguntou meu nome e eu pude perceber que no segundo de silêncio após minha apresentação ela estava digitando algo, provavelmente procurando meu registro. Assim que a encontrou, ela aumentou sua freqüência, e repetiu a frase da carta.

- Mas é claro que você pode voltar. Inclusive a gente percebeu que você não vinha a um tempo, e até te mandamos uma cartinha. Você recebeu? – Confirmei.

- Venha quando quiser, e inclusive eu queria dizer que na sua próxima renovação, que acontece em Novembro, a academia já lhe concedeu um desconto de 15%.

A campanha não estava sendo feita por uma área da academia. O negócio todo estava envolvido. A empresa entendeu que não é uma provedora de equipamentos de ginástica, e sim uma prestadora de serviços para pessoas. E como essas pessoas fazem com que o negócio se fortaleça, elas devem ser tratadas com sua devida importância. Nota 10 para a academia.

Naturalmente não pude deixar de lembrar as tantas vezes que pergunto sobre campanhas de marketing feitas pelo Service Desk e descubro que isso quase não existe, ou não é tida como uma prática estruturada nos processos da central. Mas todos conhecem a importância dessa divulgação. Então está na hora de começarmos a fazer as coisas acontecerem.

Não somos diferentes da academia a qual me referia. Somos prestadores de serviço, contratados para garantir a administração da informação dentro do negócio. Não vendemos servidores, links de comunicação, desktops, etc, só usamos isso para fazer nosso trabalho, portanto está na hora de repensarmos o que realmente devemos divulgar e como isso deve ser feito para que seja atraente para nossos clientes.

Temos que parar com o “teckiniquês” que ninguém entende e começar a mostra a nossa importância para o negócio e também a nossa empatia com os clientes, que nem sempre tem razão, mas continuam sendo os nossos clientes, e devem ser tratados com o respeito e valor que merecem.

Agora preciso parar de escrever, porque está na hora de voltar para a academia. Tenho 5 quilos extras que precisam ser exterminados!

Grande abraço a todos

Em um passe de mágica!

São Paulo, 23 de setembro de 2009

Quantas vezes vocês já participaram de discussões infindáveis sobre uma ou outra questão relacionada à administração da TI? Nos preocupamos com monstros tenebrosos como qual a forma de apresentar os resultados para o diretor financeiro, como fazer com que os analistas documentem os procedimentos, como reduzir a rotatividade de analistas, como fazer com que as pessoas entendam a importância da TI para o negócio e outras tantas questões que tratamos como “paradigmas”.

Paradigma, segundo o Aurélio é o “Termo com o qual Thomas Kuhn designou as realizações científicas (p. ex., a dinâmica de Newton ou a química de Lavoisier) que geram modelos que, por período mais ou menos longo e de modo mais ou menos explícito, orientam o desenvolvimento posterior das pesquisas exclusivamente na busca da solução para os problemas por elas suscitados.

Então eu me pergunto: Seriam esses, reais paradigmas, ou estaríamos apenas nos protegendo do óbvio que por muito tempo ficou trancado na caixa de pandora justamente por que nos assusta muito. Para esclarecer esse meu pensamento, gostaria de deixar claro que nenhum tipo de administração depende de mágica para dar certo. Não podemos comprar o “Crystal Ball 2.0” e achar que nele estarão todas as respostas, porque não estão.

São questões muito mais simples do que costumam aparentar. Por exemplo, em um dos meus cursos falei que a redução da rotatividade está ligada a falta de perspectiva de crescimento do analista de primeiro nível. Um dos participantes retrucou dizendo que era impossível dar esse tipo de perspectiva dentro da TI. Aí eu perguntei para ele, qual era o futuro de um profissional que entra em uma empresa como auxiliar de escritório (e que ganha menos do que um analista de primeiro nível), em pouco tempo de discussão, tínhamos na sala alguns casos que viraram gerentes, diretores e presidentes de empresa. E por que isso aconteceu? Porque existe um plano de carreira para eles! E por que não existe plano de carreira para o pessoal de TI? Porque em muitos casos, e não estou generalizando,  nós mesmos não pensamos nisso.

E essa é apenas uma das tantas discussões que costumamos ter. Por que o diretor financeiro nunca está satisfeito com os resultados de TI? Me perguntaram. Respondi com outras perguntas: Você sabe o TCO da sua operação? Tem uma perspectiva estratégica visando maximização do ROI? Apresenta para ele seus KPIs operacionais (ASA, ABA, FCR, etc) ou tem indicadores específicos para finanças? As respostas ficam sempre vagas e a resposta para a pergunta inicial é muito fácil: – Não tratamos a operação como uma empresa, e sim como uma “central de atendimento” sem grande estrutura (Outra vez, lembro que não estou generalizando).

- Por que os clientes não estão satisfeitos? Por que eles não sabem como avaliar o serviço. Se existisse um catálogo de serviços e um tratado de SLA na linguagem deles, talvez tivessem mais facilidade. – Como faço para que todos trabalhem nos mesmos níveis de qualidade? Defina processos e procedimentos, estruture seu sistema de gestão do conhecimento. – Meus analistas não documentam nada. O que devo fazer? Comece a avaliar o desempenho deles pela sua contribuição a gestão de conhecimento e não por suas habilidades técnicas.

Para não me estender muito, o que quero dizer é que nossa maior responsabilidade não é a técnica da TI, mas sim a administração segura de um dos bens mais preciosos que a empresa pode ter. A informação. Sendo assim, ou mudamos nossa atitude e revertemos esse quadro, transformando o service desk em um ativo estratégico, ou continuaremos sempre com a mesma “lenga lenga” que já se arrasta pela história e nos deixa com um valor aquém do que realmente temos.

Grande abraço a todos

Marketing devastador

São Paulo, 14 de Setembro de 2009

Tomei conhecimento de outra aberração do processo de atendimento. Dessa vez não aconteceu comigo, e também não posso revelar a minha fonte, mas o caso me despertou um interesse especial e por isso, gostaria de compartilhá-lo com vocês. Para manter em segredo a identidade do ator principal, vou chamá-lo de Apolônio.

Em uma bela manhã de sol, Apolônio levantou-se um tanto quanto indisposto, pois havia trabalhado até altas horas no dia anterior e sabia que teria muita coisa para resolver no dia em questão. Como costumeiramente acontecia, ele saiu de casa e pegou sua correspondência e jogou no banco de trás do carro para abri-la no escritório.

Assim que chegou, ligou seu computador e enquanto as coisas aconteciam, ele começou a ler as cartas. Entre elas um envelope muito bonito em um papel especial, prateado, vindo do Unibanco, lhe chamou a atenção. Mal sabia ele a seqüência de equívocos de processo que estavam por vir.

Muito bem, ao ler o conteúdo, achou algo estranho. A carta falava sobre uma promoção para ele, que tinha um cartão de crédito super, ultra, mega, plus, ++. Ele poderia aderir a um programa que só custaria R$ 3,99 ao mês, para transformar seu segundo cartão em super, ultra, bla, bla, bla. Até aí nada demais, o detalhe é que o segundo cartão dele também já era tão poderoso quanto o primeiro, em outras palavras, aquela carta, não fazia o menor sentido para ele como correntista do banco ou usuário dos cartões de crédito.

E nessa carta ainda havia algo que incomodou muito o Apolônio (e ele não é um cara que se incomoda facilmente). Havia uma data para que ele contratasse o serviço, e se ela não fosse respeitada, os benefícios não seriam agregados ao seu segundo cartão. E agora???

- Será que meu segundo cartão será cancelado?

- Será que vão tirar os benefícios que eu tenho?

- Será que tenho que ligar de qualquer jeito?

- Será que os deuses eram realmente astronautas?

Essas questões tomaram o pensamento do Apolônio (menos a última, que fui eu que coloquei )). Então, ele pegou o telefone e ligou para a central de atendimento. E o que a central fez? Falou para ele que como ele já tinha dois cartões do Olimpo, ele poderia desconsiderar a carta e que nada iria explodir automaticamente em cinco segundos.

Agora pergunto: Se a promoção não servia para ele, por que ele recebeu a carta?

Vamos analisar tudo que está envolvido com essa campanha mal planejada:

1. O banco desprezou totalmente o conceito do CRM, pois não sabia para quem enviar a carta de forma a gerar valor para o negócio. Como é que pode isso? Um banco que não conhece seu cliente!

2. Quanto não custou mandar aquele papel bonito, impresso em prateado, para todos (eu disse todos) os correntistas que tinham cartão de crédito. E se você pensar que isso é problema do banco, não é não, quem paga a conta, somos nós, correntistas.

3. A área de marketing (supondo ser ela a responsável pela comunicação) não teve a preocupação com a demanda que esse evento geraria para a central de atendimento. Pensem em quantos outros correntistas também ligaram para entender o que estava acontecendo. E o pior de tudo, é que a atendente não tinha nada para falar em defesa do banco, ela só disse que realmente a carta havia sido enviada para todos os correntistas e que encaminharia a reclamação do Apolônio para “sei lá quem” (*).

4. Ninguém gosta de receber proposta de algo que não precisa. Eu fico louco quando a minha operadora de celular liga para vender um produto que não me interessa, acho isso uma invasão desnecessária.

5. A central de atendimento tem que absorver um estresse que ninguém mais vê (inclusive quem planejou a promoção) e cabe a ela sustentar a imagem do banco para evitar que uma ação mal planejada a prejudique.

Sabem aquela máxima, de que para toda ação existe uma reação? Muito bem, ações isoladas que não envolvem todas as áreas que de uma maneira ou de outra possam ser afetadas, tendem a gerar ruídos ou até mesmo problemas para o negócio. É por isso que insisto em um tópico tratado pelo ITIL e pelo HDI, que diz que o gestor do service desk deve participar de todas as reuniões do CAB (Change Advisory Board), para que ele impeça qualquer mudança que afete o usuário e que não contemple a preparação de sua equipe.

Mas até mesmo antes do atendimento. Vamos pensar no negócio. Todos nós estamos comprometidos com as metas e objetivos de nossas empresas, portanto, devemos evitar qualquer ação que a exponha desnecessariamente.

(*) – Vale ressaltar que o atendente não tinha realmente nada para fazer, foi muito educado e cordial, seguindo o script que tinha. Mas insisto no fato de que ele teve que segurar a bronca, sem uma posição mais adequada fornecida pelo negócio. Depois ninguém entende o que acontece com “os carinhas” do atendimento.

RECADO IMPORTANTE: Ainda existem vagas para o treinamento SCD (Service Center Director) que acontecerá no próximo dia 30 de Setembro. Você ainda não sabe o que é isso? Então clique aqui, antes que perca uma grande oportunidade.

Grande abraço a todos

Todos estão de acordo?

São Paulo, 11 de Setembro de 2009

Para que servem os acordos de nível de serviço? – Fiz essa pergunta para alguns colegas de TI e as respostas foram muito interessantes. Entre elas escolhi as melhores:

1. Para nos lembrar que o grande irmão está nos observando. (*)
2. Só serve para atrapalhar o nosso dia. Será que o pessoal não sabe que eu tenho que trabalhar? Eles acham que é fácil fazer o que faço?
3. Para o usuário se divertir nos cobrando alguma coisa. Eles ficam lá. Torcendo para o SLA estourar e já com o telefone na mão para ligar para a gente reclamando de alguma coisa. Qualquer coisa.
4. Os acordos servem para o pessoal achar que a gente vai mesmo cumpri-lo. Assim eles incomodam um pouco menos.
5. Acordo de nível de serviço? O que é isso?

É claro que a maioria respondeu de maneira descontraída, mas no fundo percebemos que não é dado aos acordos de nível de serviço a importância que eles merecem.

Para começar, os SLAs não são feitos pela TI. Isso pode soar de maneira estranha, mas é verdade. A TI é “contratada” por uma empresa com o objetivo principal de administrar a informação de maneira integra e segura. Nós não somos os caras que conectam máquinas, que desenvolvem softwares ou que consertam computadores. Se fazemos isso, é para sustentar esse nosso primeiro objetivo.

Isso significa que se a empresa nos pede para atender todas as solicitações vindas do usuário (eu disse, todas!) em 2 minutos, nós conseguimos fazer. É claro que teremos que aumentar significativamente nosso pessoal, por exemplo, poderíamos ter 3 analistas para cada usuário. Poderíamos ainda manter 04 equipamentos por usuário, do lado da mesa dele, e fazendo backup da estação todas as noites, assim se um para, eu conecto o outro, e pronto. Nosso Data Center, teria que ser replicado, vamos dizer que 08 vezes, e outros absurdos que vocês já devem estar pensando.

Então por que não fazemos? Simples, porque o custo disso para o negócio seria absolutamente inviável. Então para estabelecermos um SLA o primeiro passo é mostrar para a empresa o custo do serviço e deixar que ela interprete a necessidade em comparação com o preço. Aí ela decide que ao invés de atender em dois minutos, é aceitável que se atenda em 02 horas, para equilibrar o orçamento.

Lógico que para essa análise ela contou com muitos dados que nós extraímos do negócio e comparamos com o mercado. Portanto, a pergunta sobre “O que fazemos se a empresa contrata nossos serviços já exigindo um SLA?”, tem uma resposta fácil: Entenda que se ela está sugerindo é por que já testou e comparou com o mercado, então, peça essas informações, E se aceitar o desafio, não se esqueça de incluir no contrato um termo para que a sugestão feita na licitação ou no RFP seja testada por um tempo, antes de assumir que seja viável.

Muito bem, dessa forma, você entregue a quem é de direito, ou seja, à empresa, a responsabilidade pelo SLA e passa a administrar o resultado dele. O que eu quero dizer, é que o SLA não é entregue da TI para o usuário, mas sim do negócio (pensem nos níveis hierárquicos mais altos possíveis) para o usuário tendo a TI como “fornecedor” do serviço. Isso nos deixa em uma situação confortável para que em um momento de conflito onde o usuário não aceite o tempo estabelecido, nós da TI, ficamos do lado dele e no papel do gestor de níveis de serviço (SLM), abrimos a negociação com a empresa sobre o argumento do usuário, se ela concordar com a redução do tempo, alteração do modelo ou o que for, assumindo os custos de eventuais investimentos, nós podemos sim, entregar ao cliente o nível que ele deseja. Isso faz com que eles nos vejam como aliados.

E lembre-se que o SLA não faz nada acontecer, ele é só um papel. O que faz com que as coisas aconteçam são as pessoas e essas precisam ser orientadas quanto às metas que devem alcançar, portanto antes do tratado de SLA, pensem em elaborar os seguintes elementos:

• Declaração de visão e missão.
• Catálogo de serviços.
• Processos para orientação da entregas de cada serviço.
• Procedimentos para todas as atividades relacionadas aos serviços.
• Base de conhecimento e o sistema de gestão do conhecimento.
• Indicadores de desempenho individuais e de grupo.
• Modelo de monitoração dos indicadores (método e ferramentas)
• Sistema para registro dos eventos.
• Plano de divulgação dos resultados (marketing)

Com isso, vocês terão boa parte (não tudo) do material necessário para que os serviços sejam vistos pelos usuários como algo de valor e que o Service Desk se coloque realmente como ativo estratégico para o negócio.

(*) – O Grande irmão (Big Brother) é uma “entidade” criada por George Orwell no livro 1984. E que foi utilizado de uma maneira lámentável pelo BBB da Globo. Tinha que ser a Globo!!

Grande abraço a todos