Eu acredito! E você?

São Paulo, 26 de janeiro de 2010.

O café da manha do domingo é uma coisa mágica para mim. Eu não sei exatamente porque, mas é um momento realmente especial. Nesse final de semana, logo após o café, estava conversando com minha amiga Fabiola sobre trabalho. Ela estava muito feliz por ter sido aprovada em um processo seletivo, para um novo e empolgante desafio profissional, depois de me contar sobre a vaga e as oportunidades que ela poderia trazer para sua carreira, ela me falou sobre o emprego anterior dela, e é exatamente aqui que começa meu texto de hoje.

Ela me falou sobre uma situação de “perseguição” desnecessária que passou em sua última experiência profissional, que não fugia do clássico cenário onde suas competências incomodam os outros, e como fez para anular essas energias negativas encerrando a história com classe e chave de ouro.

Eu, como ser cartesiano que sou, não pude deixar de perguntar se ela não ficou preocupada com a escassez do mercado paulista de trabalho. Sua resposta me surpreendeu pela controversa simplicidade diante do caos. Não terei a capacidade de lembrar de cada palavra, porque estava entretido com o assunto, mas lembro direitinho do contexto.

Ele me disse que tinha uma crença tão grande nela mesma e em tudo que já havia construído que ela não aceitava trabalhar em um lugar que estivesse aquém de suas expectativas, nem se preocupava com o futuro, pois acreditava com veemência em sua força interior contrapondo qualquer obstáculo que pudesse aparecer a sua frente.

“Eu sabia que uma coisa muito legal ia acontecer, e ela aconteceu” Foi o que ela me disse. Ai eu comecei a pensar nessa coisa de por vezes deixarmos as “águas” nos lavarem e ficarmos apenas aguardando, sei lá o que, para nos sentirmos protegidos do terrível mundo que está lá fora. A segurança, o controle, a organização e a disciplina são elementos fundamentais para atingirmos o sucesso. Mas sem o espírito de conquista, uma ambição comedida e uma crença gigantesca em nós mesmos esses grandes elementos servirão apenas para que apreciemos cautelosamente a paisagem, mas, pelo menos para mim, em alguns momentos temos que assumir a condução de nossa vida profissional, aceitar os grandes desafios e ter a certeza de que estamos no lugar certo, e se concluirmos que não, é hora de escrever a nova página, mas sem amassar a anterior.

Nós da indústria de serviços, devemos ter em mente que muitas pessoas dependem de nós. E que de certa forma é um trabalho altruísta, então temos que ter esse espírito e também devemos atentas para saber se aqueles que estão em nossa equipe, também o têm. É aí que encontramos a convergência entre o que é fantástico para nós como profissionais e quão belo julgamos o resultado de nossas ações.

“O grande profissional é aquele que sabe o que deve ser feito e sabe o seu valor”. Ouvi essa frase a muito tempo e cada vez ela faz mais sentido para mim.

Um grande abraço a todos

E assim falou El Cohen…

São Paulo, 19 de janeiro de 2010.

Eu seria imprudente se deixasse passar em branco um comentário tão relevante e pertinente como o que recebi em meu último post sobre “Lideranças múltiplas”, ainda mais tendo sido feito pelo grande Roberto Cohen. E seguindo aquela máxima de que “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, decidi publicar hoje, esse comentário e dissertar um pouquinho mais a respeito do tema.

Parte I – O comentário – Por Roberto Cohen

“Você identificará essa situação pela intolerância, por um nível muito alto de discussões e discordância e por varias falhas consecutivas nas entregas dos projetos. Essa é certamente a pior situação para a administração de uma empresa.”

Você está errado, querido articulista.

(eu estou a fim de polemizar, hahaha, mas isso atrai mais gente para o artigo, saiba disso… melhor uma pimenta do que um chuchu sem gosto!)

Em geral, é o grupo quem escolhe seu líder.

E aqui, convém não confundir LÍDER com CHEFE.

CHEFE é um posto, cargo. LÍDER é um papel exercido por alguém dentro do grupo.

Discussões e discordância podem ser excelentes métodos para ver pontos-de-vista contrários, evitando a homogeneização de idéias e a mesmice.

E quanto mais discussão, significa que o povo envolvido tem liberdade para se manifestar e brigar por suas idéias, o que é muito bom. Em alguns lugares, todo mundo obedece ao chefe, mesmo ele estando errado, o que é uma yosta para a organização.

Quanto à liderança, um grupo – segundo BION – pode precisar de diferentes tipos de liderança em diferentes momentos. Significa que numa hora precisa de alguém realmente autoritário – Leão – e noutra um paizão – Felipão.

Mas não vou gastar todas as balas pois fico sem munição e acabo intervindo a facão, o que me deixará em desvantagem com o amigo que tem Harley, heheh.

El Cohen

Parte II – A réplica – Por Nino Albano

Muito bem lembrado. Jamais devemos confundir o líder com o chefe ou com o gerente. Eu conheço líderes fantásticos que são péssimos gerentes e gerentes que não sabem exercer a liderança e acabam administrando pelo “terror”. Como também conheço lideres/gerentes fantásticos. O ponto que quis atingir com o meu texto foi: O que fazer se o profissional que deveria exercer a liderança de um grupo (e que é hierarquicamente superiores), não o faz corretamente e outros profissionais da equipe que eventualmente sejam lideres natos se opuserem a ele causando uma distorção nos objetivos ou dificuldades na administração da equipe.

Eu sou a favor do brains storm, das conversas, das discussões saudáveis e acho que conflitos são catalisadores de grandes mudanças. Além disso, acredito no brilho especial de cada profissional complementando as competências dos lideres e dos gerentes, portanto, concordo com as observações do mestre Cohen, como complemento (ou talvez, massa corrida e tinta) para o meu texto.

Achei ainda um texto de um cara muito legal, chamado João Alfredo Biscaia, sobre a comparação entre o chefe e o líder, e gostaria de compartilhar com vocês:

Segundo J.A.Biscaia:

“Os Chefes empurram – Os líderes puxam

Os Chefes comandam – Os líderes comunicam

Os Chefes são mestres – Os líderes são maestros

Os Chefes são comandantes – Os líderes são treinadores

Os Chefes são os donos da voz mais alta – Os líderes dos ouvidos mais acurados

O Chefe administra – O líder inova

Os Chefes é um cópia – O líder é um original

O Chefe mantém – O líder desenvolve

O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura – O líder inspira confiança

O Chefe pergunta “como” e “quando” – O líder pergunta “o quê” e “por quê?”

O Chefe convive melhor no “status-quo” – O líder desafia, muda

O Chefe é um bom soldado – O líder é ele mesmo

O Chefe faz a coisa corretamente – O líder faz a coisa certa

O Chefe obtém resultados – O líder desenvolve pessoas e grupo

O Chefe quer segurança e estabilidade  – O líder quer desafios

O Chefe busca “status” de vida – O líder privilegia qualidade

Os Chefes são obedientes – Os líderes contestadores

Os Chefes são fazedores – Os líderes criativos.

O Chefe veste a camisa da empresa – Os líderes participam dos negócios da empresa”

Agora, se tivermos vários líderes, com focos diferentes, a lista da direita pode se tornar perigosa para os resultados esperados de uma operação. Se conseguirmos colocar todos no mesmo trilho, aí teremos o Eden. É isso aí!!

Bate essa, meu amigo motociclista (Cohen) *RS

Grande abraço a todos

Liderança múltipla

São Paulo, 12 de janeiro de 2010.

Sei que não é um texto original, mas ele cabe direitinho no que quero compartilhar com vocês nesse post. “Algumas pessoas nascem líderes e outras tem a liderança imposta à elas” Quando levava meu filho para a escola, lá pelos seus 3 anos de idade, percebia as crianças brincando no tanque de areia e na área de lazer e conseguia identificar claramente os futuros líderes que estavam surgindo naquele momento.

Mas o que gostaria de observar agora, não é a necessidade da liderança, pois sabemos que sem ela não existe projeto que dê certo. Uma boa liderança enfrenta e ultrapassa barreiras que sem ela talvez seriam impossíveis de serem transpostas ou seriam muito mais doloridas do que deveriam, mas insisto que esse não é o ponto em questão. Quero mesmo falar sobre o líder e algumas de suas características que podem atrapalhar ao invés de ajudar.

Vamos começar do início. Que existem pessoas que nasceram líderes, já falamos, mas eles serão bons líderes? E ainda, o que acontecerá com eles enquanto não chegar o momento de assumirem a liderança? Um líder nato, que tenha pouca paciência e não saiba esperar a hora certa de liderar, pode ser prejudicial para o grupo, pois certamente tentará impor suas idéias a liderança daquele momento. Se aliado a falta de paciência, estiver uma personalidade mais explosiva, aí então a possibilidade de ele ser “triturado” por varias vezes antes de assumir a liderança de alguma coisa, e considerando que ele assuma, pois pode ser que isso não aconteça, é tremendamente grande. O que fazer com eles, então? Desperdiçamos seus talentos por não podermos ceder às suas características ou prejudicamos nossa operação para mantê-los até que chegue seu momento?

Vamos deixar esse raciocínio em stand-by e pensar de outra forma. Um profissional que por ser um técnico maravilhoso, reconhecido por todos e com muito tempo de casa, deve ser promovido a líder, quando uma oportunidade surgir? A liderança está intimamente relacionada com a administração de pessoas, já vi grandes técnicos que por conseguirem separar as coisas, acabaram se tornando ótimos lideres, mesmo que não fosse uma característica natural deles, e já vi técnicos que foram promovidos e continuaram sendo técnicos, esses fracassaram. Como também vi técnicos que por terem muito tempo de casa achavam que deveriam ser lideres (mas certamente não estavam prontos para isso) que se rebelaram e até se demitiram por que não foram promovidos. E nesse caso, como devemos agir? Devemos promover uma pessoa à líder como uma forma de reconhecimento das suas conquistas e ficar a mercê de sua capacidade de adaptação ou mantê-lo em sua função e eventualmente desmotivá-lo por conta da expectativa do plano de carreira?

As situações que descrevi não têm soluções padronizadas ou sugestões indolores, mas quero chamar atenção para algo que muitas vezes não é considerado com a devida importância. Olhe para sua equipe e certamente você vai encontrar alguns profissionais que são lideres natos, outros que poderiam desenvolver essa característica se trabalhados da maneira correta e ainda os que claramente não serão lideres. E eles estão lá, convivendo constantemente e esperando o momento em que suas competências verdadeiras possam ser demonstradas e que sejam reconhecidos, mesmo que não tenham a noção exata de como isso irá acontecer.

Isso nos leva a concluir que devemos ter um plano. Qual é a sua forma de agir em cada uma dessas situações? Eu poderia dizer que para o líder nato que não exerce a liderança e que é impaciente e tem gênio forte, eu atribuiria tarefas especiais que despertassem as boas qualidades que ele tem, e administraria o tempo de ele se tornar um líder sem que os outros se sentissem desmotivados. Para o que não poderia ser líder e se sente desmotivado ou prejudicado, eu procuraria outras atribuições em outros departamentos ou setores onde ele se sentisse reconhecido. Essas são técnicas minhas que talvez possam auxiliá-los, porem o que mais importa é saber o que fazer e ter determinação para agir dentro daquilo que você acredita ser correto para o negócio e para as pessoas, Senão você pode cair na armadilha da múltipla liderança.

Ela acontece quando existem vários lideres natos dentro de uma organização e o líder efetivo, aquele que deveria orientar e administrar a todos não se manifesta corretamente por qualquer motivo e deixa que as pessoas acabem por liderar suas próprias iniciativas causando um desalinhamento total para a operação e conseqüentemente para o negócio. Você identificará essa situação pela intolerância, por um nível muito alto de discussões e discordância e por varias falhas consecutivas nas entregas dos projetos. Essa é certamente a pior situação para a administração de uma empresa.

Entendam assim: Uma grande empresa que tem um presidente e cinco diretores possui 06 lideranças, enquanto os diretores liderarem da diretoria deles para baixo, sob a orientação do presidente, que por ser um líder ouve sempre a todos, tudo estará bem. Mas se os diretores tentarem conduzir a empresa e o presidente não tiver a atitude necessária para determinar a hora em que a discussão deve parar e uma linha deve ser seguida, a empresa certamente quebrará. O mesmo pode acontecer na nossa operação, e lembrem-se que somos prestadores de serviço e se temos uma legião de clientes que dependem dos nossos serviços, esses dependem de uma liderança atenta aos rumos desejados pelo negócio. Esse é o verdadeiro princípio do “um por todos e todos por um”.

Então, a palavra de hoje é ATITUDE.

Um grande abraço a todos

Papo com o mestre

São Paulo, 07 de janeiro de 2010

Ontem tive o privilégio de bater um longo para com o mestre Paulo Pollini da PEP Informática. O fato de te-lo subornado com o whisky para conseguir um espaço em sua agenda não precisa ser considerado nesse momento *rs. Mas trata-se de uma das cabeças mais admiráveis nesse mundo de prestação de serviço, por ter um conhecimento fantástico de todos os aspectos técnicos necessários para uma grande, uma visão administrativa invejável mas principalmente por ser um grande gerente de gente. A capacidade que essa criatura tem de administrar conflitos e negociar situações já me tirou de algumas situações bem complicadas fazendo com que o resultado fosse acima do esperado. Por essas e outras tenho muito orgulho em te-lo como meu amigo.

Entre as memórias de realizações, as discussões sobre o futuro, aluguns conselhos incriveis e a algumas piadas (que não poderiam faltar), conseguimos fazer um brain storm sobre como caminhar para o sucesso e conclui que basicamente precisamos de quato elementos:

Atenção, Objetivos, Foco e Paciência

Começando com eles certamente teremos que desenvolver alguns outros, mas como premissa são excelentes. Mas hoje vou abrir um pequeno parenteses nas minhas alucinações sobre a indústria de serviços e queria falar rapidamente sobre um ítem de nossa conversa que me chamou muito a atenção.

Ele me disse que construiu uma casa na praia (e me prometeu que me convidaria para passar lá um final de semana, se ele não cumprir, escrevo outra vez e retiro tudo que disse no início do post) e que por mais que não acreditasse que um dia teria uma casa linda daquela, seu grande prazer hoje é chamar os amigos para beber na beira da piscina e falar sobre nada, ou tudo ou o que der vontade. Isso me fez pensar na importância dos nossos amigos. O que eles representam e por que alguns desaparecem e outros são para sempre. Mas principalmente no que devemos fazer para ter esses que são especiais para sempre ao nosso lado, e para mim a resposta parece simples. Dedicação.

Portanto, hoje gostaria de dividir esse pensamento com você. Quanto estamos nos dedicando realmente àquilo que é importante para nós, e como dividimos o profissional do pessoal? Acho que respondendo essa pergunta encontramos algum equilibrio para nossa vida e isso é muito bom, principalmente se estiver acompanhado de um whisky de 12 anos para cima. *rs

Grande abraço a todos

Lista de ano novo

São Paulo, 05 de janeiro de 2009.

Esse é o meu primeiro post de 2010, e depois de quase 42 anos de existência, pela primeira vez na minha vida eu decidi começar o ano novo fazendo uma lista de coisas que devem acontecer durante o ano. Parti do princípio de Einstein que dizia que nada muda se continuarmos com as mesmas atitudes, e o curioso é que se de início senti uma dificuldade adolescente de começar a lista, logo depois percebi que eu realmente tinha um monte de coisas para mudar, e conforme escrevia, grandes idéias vieram à minha cabeça. Percebi que por focar absolutamente algumas metas, por mais que tenha atingido sucesso nos resultados, alguns pequenos detalhes receberam atenção secundária, e enquanto listava esses detalhes, concluí que até mesmo os bons resultados poderiam ter atingido níveis superiores (É claro que isso vai entrar para o meu PDCA).

Vou contar para vocês como fiz essa lista, e depois quero falar um pouco sobre a evolução das centrais de serviço baseada na melhoria contínua. Bem comecei pensando no que eu poderia melhorar como pessoa e profissional. Hora de chamar o guru. No meu caso, minha personal coach, assessora financeira e espiritual, chef de cozinha, profissional brilhante da área de serviços e melhor motorista do mundo (a parte da motorista é o que ela diz, *rs), minha namorada Katie. As coisas que ouvi me fizeram perceber que o que faltava era o equilíbrio entre alguns aspectos, foi aí que dividi a minha lista em cinco setores. São eles:

• Objetivos profissionais
• Objetivos sociais
• Objetivos espirituais
• Objetivos familiares
• Objetivos pessoais

Não vou aborrecê-los com cada um dos itens que coloquei, mas o que me surpreendeu é que havia um desequilíbrio claro entre eles, mas uma possibilidade muito grande de corrigir isso, se bem que vai exigir grande dedicação e persistência, mas certamente essas resoluções farão com que o ano de 2010 seja ainda melhor que 2009 que já foi um ano maravilhoso.

Muito bem, o que realmente quero dizer é que temos ainda muitas coisas para melhorar em nossas operações de atendimento e serviço, e um bom exercício para isso é justamente começar o ano com uma lista de coisas que realmente devem ser mudadas, não considerem as dificuldades culturais, estruturais ou financeiras, simplesmente coloquem todas as idéias no papel, mesmo as mais doidas que vocês tiverem. Usem esse tempo para refletir sobre suas ações e das suas equipes de maneira muito aberta e sem barreiras ou preconceitos. Esqueçam qualquer tipo de defesa ou esclarecimentos desnecessários. Façam essa lista para vocês mesmos e depois transforme-a em um plano de ação, mas usem apenas para sua orientação com relação aos objetivos estabelecidos.

Se tiverem oportunidade compartilhem com alguém de sua extrema confiança e que possa te dar idéias legais (de preferência sem falar que pilota carros melhor que você *rs). Esse bate papo normalmente te conduzirá a repensar alguns detalhes, e podem acreditar em mim, as grandes transformações acontecem quando atentamos aos pequenos detalhes.

É isso aí, desejo a todos vocês um ano de muitas realizações, sucesso, felicidade, amor, saúde e que grandes mudanças tragam para todos novas e maravilhosas possibilidades e lembrem-se que quando precisarem, eu estou sempre por aqui.

OBS.: Um dos itens da minha lista é escrever pelo menos uma vez por semana no blog. Podem cobrar isso de mim. OK?!?!

Grande abraço a todos

A arte do não

São Paulo, 27 de novembro de 2009

Existem algumas coisas que por mais que nos pareçam simples, fazem uma grande diferença no relacionamento que temos com nossos clientes, parceiros, colegas e até mesmo nos nossos círculos pessoais. Por vezes, são tão sutis, que nem mesmo percebemos os pequenos desvios que elas trazem e os grandes problemas que causam.

Para o post de hoje, quero falar com vocês sobre o “não”. Uma grande quantidade das encrencas que vejo, partem da dificuldade que temos para falar não, quando necessário. E não entenda esse “não” como a negação absoluta, pois ele se disfarça em milhares de formas tentando confundir ou convencer sobre algo que não necessariamente é verdade. Querem ver um exemplo?

O responsável por um projeto, após desenhá-lo com muita cautela e preocupando-se com mínimos detalhes, vai apresentar o produto para a diretoria. Ele sabe que o tempo que estimou está adequado às atividades necessárias, assim como o orçamento, mas quando seus superiores questionam com veemência tempo e custo, imediatamente, e sem critério algum, o dono daquele projeto fantástico cede. Ele não fala o “não” que deveria.

Isso pode, e na maioria das vezes acontece, por falta de argumentos ou alternativas. Mas acontece, e não deveria. Se vocês acham que estou exagerando, no Brasil, apenas 25% dos projetos de TI são entregues dentro do prazo e 45% dentro do orçamento inicial. Não vou discutir agora, as tantas variáveis envolvidas, mas chamo a atenção para a existência do problema.

Outra máscara comum do “não” é o “eu te atendo em cinco minutinhos…”. A gente sabe que não vai atender, mas com medo de falar “não” criamos um tempo que nem sabemos de onde veio. E os nossos processos, e assim, nossos processos, metas e estrutura são arruinadas sem percebermos que o inimigo era algo tão simples, como um “não” que deveria ter sido dito no momento correto.

Vamos fazer outro exercício? Vá até uma fábrica de carros e peça para que uma deles seja produzido em metade do tempo. Eles certamente vão dizer que não, porque existem negociações e técnicas para construir um carro no menos tempo possível. Então peça para eles tirarem uma ou duas peças do carro, como os faróis ou os bancos, para agilizar o processo. Novamente ouvirá um “não”, porque os critérios de qualidade devem ser seguidos para um produto perfeito. Sei que o carro é algo tangível, diferente dos serviços, mas pense no processo. Uma cultura foi criada para que ele fosse beneficiado e reconhecido por todos. Então, por que não podemos fazer o mesmo?

Negar qualquer coisa, não é uma tarefa fácil, mas deve ser pensada com carinho, pois senão, seremos os agentes que impedem a mudança cultural que tanto queremos. Se temos a intenção de sermos reconhecidos pelos nossos méritos e ter nosso valor claro para todos os stakeholders, está na hora de começarmos a seguir linhas administrativas e exatas de relacionamento, e treinar o “não” deve estar entre nossas metas. Querem saber como fazer?

Tenha sempre em mente o bem da empresa. Conheça profundamente todos os aspectos que envolvem sua área e seus relacionamentos com as metas do negócio. Tente tratar todos os conflitos compreendendo o ponto de vista dos seus colegas. Tenha alternativas documentadas para tudo que apresentar, elas deverão ser usadas para as inevitáveis negociações. Busque acordos formais, pois eles são a base para administração das expectativas, lembre-se que nunca é pessoal, tenha argumentos prontos e baseados em políticas ou acordos, administre detalhadamente o seu orçamento e lembre-se que sua performance está sendo avaliada pela sua capacidade de gerar oportunidades para o negócio.

Não é fácil, mas dá para fazer, e dizer “não” será menos doloroso!

Um grande abraço a todos

Gestão orientada

São Paulo, 29 de outubro de 2009

 Hoje estou rebelde. Essa rebeldia me leva a questionar algumas coisas nesse mundo da gestão de TI. Sou um entusiasta do KCS (Knowledge-Centered Support), do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e de outros modelos e metodologias de gestão de serviços de TI e de conhecimento, mas uma onda estranha tem me preocupado ultimamente. Quanto nós estamos realmente focados no negócio e auxiliando o cumprimento das metas corporativas e quanto estamos apenas nos adequando por moda a termos que “se todo mundo faz, então eu quero fazer também”?

 Essa questão é relevante quando pensamos que nossa maior meta, deveria ser o alinhamento com o negócio. Nós queremos nos integrar ao negócio, e para isso utilizamos esses produtos, ou utilizamos esses produtos para buscar a integração com o negócio? Se a primeira questão for verdadeira, já começamos a contrariar os próprios frameworks. Vejam o ITIL, por exemplo, ele diz que não devemos implantar um processo baseado na ferramenta, e sim a ferramenta orientada ao processo já definido. Então, se pegamos o ITIL pensando na tão sonhada integração com o negócio, volto a insistir que já começamos errado.

De fato a solução é mais simples do que parece. Vou tentar explanar um pouco dessa minha idéia para vocês. Vamos tomar, por exemplo, uma empresa que fabrica sapatos. Ela definiu sua declaração de visão como: “Ser a melhor e mais rentável fabrica de sapatos do país”. Como sabemos, essa declaração mostra o objetivo do negócio e precisa ser sustentada por uma declaração de missão, que por sua vez tem o objetivo de definir como a visão será atingida. Seguindo o exemplo, imaginem que a declaração de missão fosse a seguinte: “Investir em seus profissionais, utilizar apenas os melhores produtos disponíveis no mercado, manter lojas acessíveis a toda a população, trabalhar com as melhores praticas administrativas reconhecidas mundialmente e prover informações adequadas para decisões estratégicas a todos os seus profissionais e acionistas”

Tomando essa idéia como exemplo, vamos pensar: A área de TI ou o próprio centro de suporte devem ter uma missão? A resposta vem de outra pergunta. A TI ou o centro de suporte tem um objetivo? Se a resposta for “sim” então faz todo o sentido definir a visão e a missão da TI (se a resposta for “não” transformem-na rapidamente em “sim”). Agora, quais devem ser suas bases? Outra resposta simples. Nos elementos da declaração de missão, estabelecida pelo negócio e que necessitam da interferência da TI. Ou seja, investir em profissionais, melhores práticas e informações adequadas a todos os envolvidos. Esses seriam os principais elementos para a criação das declarações. E lembre-se que uma declaração de missão está sempre atrelada a um plano de ações para curto, médio e longo prazo, portanto devemos buscar esse plano do negócio, também para estruturar nosso planejamento.

 

Depois que as declarações estiverem criadas, o plano de ação definido, os indicadores de performance e a maneira de administrá-los criada, o plano de comunicação estabelecido e a oferta de serviços definida, aí sim vamos ver o que fará sentido para nossa busca. Vamos usar ITIL, EFQM, ISO, IIP, ASP, COBIT, KCS, PMI, CMMI, HDI e o que for necessário, mas só quando tivermos a certeza de que eles atenderão nossas premissas de gestão. Não pensem de forma alguma, que estou tirando o mérito desses modelos e metodologias. Eles são fantásticos em suas essências. Mas utilizados de maneira inadequada, podem se tornar um tormento para sua operação.

DESAFIO: Estou desafiando meus leitores. Eu mostrei um exemplo de visão e missão de negócio e falei sobre a criação da visão e missão do centro de suporte. O desafio é o seguinte: entre no link “deixar um comentário” e coloque a sua declaração de visão e missão (tem que ser as duas) um comitê interno do HDI escolherá o melhor trabalho e o premiará com uma vaga gratuita no treinamento CAS – Catálogo de Serviço, que acontecerá no próximo dia 26 de novembro.

Um grande abraço a todos

IMPORTANTE: Teremos uma turma de HDM – Help Desk Manager nos dias 12, 13 e 14 de novembro de 2009. É um treinamento muito interessante para quem deseja focar nesses pontos importantes da gestão de serviços. Ainda temos algumas vagas, portanto, clique aqui e garanta logo a sua.

Fazendo contato

São Paulo, 23 de outubro de 2009

 Lembro das minhas aulas de história, quando os professores me ensinaram sobre os primeiros homens que habitaram a terra, seguindo a teoria da evolução de Darwin. Eles diziam que os homens não falavam, e que para se entenderem, usavam gestos, sons e até desenhos nas paredes das cavernas. Quando assisti ao filme “2001, uma odisséia no espaço”, dirigido por Stanley Kubrick, e vi aquela cena em que os homens pré-históricos descobrem que podem criar coisas e um osso jogado para o alto se transforma em uma nave espacial, todas as imagens que se passavam pela minha cabeça naquelas aulas, foram materializadas. Percebi que o grande ponto evolutivo do homem foi a comunicação.

 Aí penso na comunicação corporativa nos dias de hoje e uma tremenda dor de cabeça surge do nada. Isso porque aparentemente a comunicação é a maior dificuldade de todas as empresas, e a conclusão é horrível, estamos involuindo.  Darwin deve estar se remoendo, nesse momento.

 Mas é claro que temos que dedicar certo tempo para avaliar nosso cenário, e não fazermos apenas uma crítica sem fundamento. A história nos mostra que a repressão aos ideais comuns, que levaram grandes nomes mundiais à prisão, exílio e sabe-se lá mais o que, fez com que nossa cultura fosse conduzida de forma a nos expressarmos de maneira minimalista e preferencialmente sem demonstrar emoções em nossas colocações, deveríamos ser frios e objetivos, e nos preocuparmos com qualquer tipo de exposição de nossas fraqueza, medos, inseguranças ou coisas do gênero. É claro que dessa forma a comunicação seria algo tenebroso, ainda mais com as posturas tomadas pelos “chefes” nos anos entre os anos 40 e 80.

 

Uma vez li uma placa que dizia o seguinte: “Regras do chefe – 1. O chefe tem razão, 2. O chefe tem sempre razão. 3. Ante a improvável hipótese de o chefe não ter razão, passam a vigorar imediatamente as regras 1 e 2”. Como é que poderíamos ter pessoas se comunicando espontaneamente em ambientes repressores, criados exatamente para estimular a produção e não a comunicação, criação e conhecimento, que são os principais elementos que transformam pequenas empresas em grandes potências.

 Por isso, não se assustem com o fato de terem problemas de comunicação. Mas também não fiquem parados e acomodados pela proteção que a história traz. É hora de agirmos e mudarmos isso tudo. E não poderia haver hora melhor, porque a criançada que hoje está brincando no Orkut, MSN, facebook e outros meios, vai invadir o mercado com uma sede de comunicação incontrolável, pois para eles, já não existem mais barreiras a se transpor. Querem um exemplo claro. Eu fiz um apanhado geral dos amigos que tinha aos 14 anos, e considerando escola, a rua, primos e tudo mais, contei 16. Meu filho, que agora tem 14 anos, Tem 280 contatos no MSN e mais de 400 no Orkut. Perguntei a ele com quantos ele conversa pelo menos uma vez por semana através de um desses meios ou ao telefone, e ele respondeu rapidamente: – com 150. Vocês entendem a dimensão disso?

 Então percebam o nosso momento. Estamos ainda apanhando pelos resquícios da história, e às margens de termos milhares de pequenos profissionais alucinados por comunicação. Se não mudarmos nossa estratégia nesse momento, sairemos de uma situação de falta de comunicação incontrolável, para outra onde o excesso de comunicação também será incontrolável e as coisas terão a tendência de se agravarem. O que podemos fazer, então?

 

Foi o que conversei com muitas pessoas de nossa área e as conclusões foram muito interessantes. Inicialmente devemos pensar no processo de comunicação, que, pasmem, tem seis fases. Vamos a elas:

1.  Elaboração da idéia (por que, o que e como falar)
2. Codificação (elaboração da forma com que intencionamos transmitir a mensagem)
3. Transmissão (fala, escrita, ilustrativa, etc)
4. Recepção (Como o destinatário recebe a mensagem)
5. Decodificação (Como ele assimila a mensagem)
6. Interpretação (O receptor entende com suas emoções o que o transmissor quis dizer. È a fase onde a maioria dos casamentos acabam. *rs)

 Analisando esse quadro. Tente fazer uma auto-avaliação. Em qual dessas fases você é melhor como transmissor e como receptor? Faça o exercício contrário, também. Em qual você poderia melhorar? Agora olhe para sua equipe. Avalie cada um dos seus analistas, depois dos seus lideres, seus parceiros, seus superiores e outros colegas que convivem com você. Considerem todas as formas de comunicação, como e-mail, conversas pessoais, telefonemas, bilhetes, cartas, etc. Porque cada um se comunica melhor de uma forma. Eu por exemplo, detesto celular.

 Depois de fazer essa análise, pensem o que pode despertar medo nas pessoas ao ponto de impedi-las de se comunicarem eficientemente. O superior hierárquico que está sempre de mal humor, a falha de comunicação que a empresa tem com relação aos funcionários, políticas muito rígidas sobre conduta. Seja o que for, tente ver o que atrapalha cada um, e eleja os pontos principais.

 Feito isso, veja quais as interações necessárias. Se as questões estiverem relacionadas ao ambiente externo ou às regras da empresa, não sugiro que tentem mudar toda a cultura, mas  sim, atentar a pequenas adaptações ou melhorias, e você pode ser o condutor dessa mudança. E se o problema estiver com seus funcionários, preparem sessões de coaching individuais ou de grupos focadas na extinção do medo da comunicação.

 É possível, e os resultados podem ser impressionantes.

 Um grande abraço a todos

Eficiência explícita

São Paulo, 20 de outubro de 2009 – CATÁLOGO DE SERVIÇOS

Para o post de hoje, escolhi um tema que gosto muito, mas antes de iniciá-lo preciso expor uma preocupação que a muito me incomoda. Percebo que os profissionais da área de TI têm a tendência de aumentar a complexidade de quase tudo que fazem. Uma grande parte das conversas que tenho com meus colegas convergem para a dificuldade de fazer alguma coisa. Realmente parece que tudo é muito difícil e sinto que essa postura nos distancia muito da nossa essência, que é tornar a vida do nosso cliente fácil, com soluções amigáveis e alta disponibilidade.

Não digo que tudo é simples e que sempre exageramos, mas percebo uma tendência muito forte de dar muita importância à coisas que não necessariamente tem. Precisamos buscar o equilíbrio para tornar nossa vida mais simples e assim facilitar o dia-a-dia de nossos clientes.

Um bom exemplo que podemos utilizar, e que me levará ao ponto principal desse post é o restaurante. O que aconteceria se você fosse a um restaurante, e o garçom, muito solícito e eficiente lhe recebesse, conduzindo-o a uma mesa bem localizada e perguntando gentilmente, o que você deseja comer. A não ser que você esteja em um lugar onde já conhece os pratos e saiba exatamente o que escolher, sua primeira reação será pedir o cardápio. Novamente o garçom, ainda muito prestativo, se oferece para falar a respeito dos 51 pratos e 23 vinhos disponíveis, porque não há cardápio na casa.

Sabem por que isso (quase) nunca acontece? Por que o restaurante trabalha como uma empresa, e ele sabe que ter o cardápio, lhe possibilita um melhor dimensionamento da equipe, e permite a gestão eficiente da demanda. E o mais interessante, é que não aparece no cardápio a quantidade de óleo que é usada em cada prato, a marca do atum, o tempo de cozimento dos vegetais e nem a marca do fogão utilizado. Aparece só o que o cliente precisa saber, ou seja, que pratos estão a sua disposição.

Esse é o assunto de hoje, simplicidade na construção do catálogo de serviços. Percebo que poucas organizações de suporte possuem um catálogo de serviços estruturado. E quando indago sobre o porquê, a resposta é sempre a mesma. É difícil chegar a um produto que atenda ás expectativas do nosso cliente. Então pergunto como as atividades estão sendo conduzidas. A resposta também não muda. Estamos fazendo uma lista das atividades de cada equipe e bla bla bla.

Desse jeito, já começamos errado. Vá perguntar para o chefe de cozinha se ele definiu primeiro, o tipo de roupa que os cozinheiros vão usar, quem fará a manutenção dos fogões, quem lavará a louça e como os talheres serão armazenados, ou se antes de qualquer coisa ele escolheu oferecer salmão com legumes à seus clientes? É claro que ele define os pratos e depois a estrutura para prepará-los. Em alguns casos ele pode até mudar um prato ou outro por conta do investimento necessário, mas o que ele apresenta de cara é o salmão no cardápio.

Então como resolver de maneira simples essa questão? Começando pelo contexto do cliente e não pela estrutura da TI. O que o seu cliente pode pedir e qual a linguagem adequada para apresentar os produtos? Por exemplo, Um serviço que poderia facilmente estar no catálogo é o seguinte:

“Armazenamento de informações: Todas as noites, a informação que você incluiu ou modificou nos sistemas A, B e C, e todos os arquivos que você criou ou alterou nas pastas X:, Y: e Z: (folders do servidor de arquivos) durante o dia são gravadas. Caso você perca um desses elementos, poderemos restaurar a posição do dia anterior em um prazo de 8 horas”.

Nesse serviço, falamos de backup, restore, atividades diária, testes de contingência,  ambiente de restauração, de administração de equipe, SLA, entre outras coisas, mas não explicitamos nada disso para o cliente, que mesmo assim, sabe o que pode pedir e quanto tempo demora.

Se fizermos isso para todos os serviços, teremos a visão clara do produto que oferecemos, poderemos focar nossos esforços de marketing e avaliação de desempenho nessa visão e conseqüentemente aumentaremos a percepção nos nossos clientes sobre o nosso serviço.

A partir dessa base, comece a estruturar as atividades necessárias para sustentar cada serviço. E não pense em lançar o catálogo, apenas quando ele estiver no “estado da arte”. Permita que ele se aperfeiçoe com o tempo e que os clientes participem dessa evolução. Tenho certeza que vocês se surpreenderão com os resultados.

Como escrevi no início. Teremos sempre objeções, e precisamos estar preparados para elas, com argumentos fortes para que o plano se mantenha. Mas depois volto a falar sobre como contornar algumas das principais objeções ao catálogo de serviços.

IMPORTANTE: Em breve teremos uma turma para o treinamento de criação do catálogo. Clique aqui e procure “HDI CAS” para detalhes.

Grande abraço a todos

Conforto ou acomodação?

14 de outubro de 2009

Ouço muita gente falar sobre a “zona de conforto” como se ela fosse um dos personagens principais de nossas operações. Dizem que quem se encontra nela, não está disposto a mudar, e já ouvi discursos inflamados sobre a necessidade de sair da zona de conforto para fazer com que as coisas mudem.

 Mas eu fico pensando sobre ela e tenho uma percepção diferente de tudo que eu ouço. Inicialmente vamos definir “conforto”. Segundo o Aurélio, é o “estado de quem é confortado” e confortado, por sua vez é o adjetivo para “fortalecido, animado”. Então vem a pergunta: Por que teríamos que sair dessa tal zona, se quando a encontramos estamos bem?

A zona de conforto só poderia ser aplicada ‘a quem já atingiu seus objetivos e agora se apega a melhoria contínua para uma atividade ou ação que se adéqua ‘as suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, ninguém deveria sair da zona de conforto. É lá que encontramos o melhor de nosso desempenho.

 Agora, o Aurélio também diz que “acomodação” é a “tendência a conformar-se com qualquer situação; conformismo”. E essa sim é a zona perigosa. O que todos tentam nos vender como zona de conforto é um lugar de onde deveríamos sair, quando na realidade ela deveria ser vista como nosso objetivo profissional e de vida. Costumam dizer que quem está nela, não quer mudar. Pois eu digo que todos mudam se o apelo à mudança for agradável, necessário e gerador de oportunidades.

O KCS – Knowledge-Centered Support, metodologia que tem como base o suporte estruturado no conhecimento, diz que cada grupo de interessados em alguma coisa, busca o WIIFM – What in it for me? Ou, o que isso tem de bom para mim? Não se trata de querer levar vantagem em tudo, mas sim saber por que o esforço está sendo aplicado. Se fizer sentido e trouxer retorno para o individuo, para o grupo e para o negócio, a mudança é facilmente executada, pensando na tão sonhada zona de conforto.

 Mas há aqueles, que não querem mudar, pois não se sentem motivados, não gostam do que fazem e não acreditam que no final existem benefícios para eles. Para esse grupo, as mudanças são as coisas mais chatas e difíceis que existem. Eles estão na “zona de acomodação”. São as pessoas conformadas com o lugar que estão. Elas normalmente têm medo de crescer e se sentem ameaçadas por desafios, por isso dificilmente se sentirão confortáveis com alguma coisa, e rotineiramente reclamam pelos corredores que tudo está errado.

Cabe a nós, responsáveis por centrais de atendimento, identificar os profissionais que estão interessados em conquistar, em realizar e aqueles que se acomodam nas suas rotinas. Dos dois grupos podemos extrair coisas boas, mas de formas diferentes, e com atitudes diferentes. Se não nos atentarmos para esse fato, podemos conduzir nossas equipes a conflitos que podem ser evitados.

De qualquer forma, volto a insistir. “ zona de conforto” não é o que todos costumam falar. Pensem nela como objetivo e morram de medo da “zona de acomodação”.

IMPORTANTE: Teremos uma turma de KCS no início de Dezembro. Cliquem aqui para mais informações.

 Um grande abraço a todos